讲述：谢燕芳(冯蘅)16年人力经验，曾先后任职于百事、阿里等 我进淘宝的时候，公司还没我们的管理体系，也没管理培训。
如何解决？ 创业公司最易遇见的状况就是赶鸭子上架，实质能力比职位低，无人可用。
后来想了一个方法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。
做了这个项目之后，滚雪球效应很明显。
一来下面的人能力得到了提高，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会感觉自己已经非常强了，还要忙业务。
但让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该如何讲的时候，能力也同时得到了提高。
HR要依据业务目的来评估学习和培养的需要。
创业团队主要有两种进步能力的办法：一是烧钱买已拥有能力的人进入公司，那自己企业的这项能力就能飞速打造；第二种就是内部培养。
这两种办法都要有，即使在创业早期。
由于假如都是从外面买，内部职员就没机会成长了。
HR所有体系都是环环相扣。
设计、推行等，要做的比看到的早。
职员不是完成目的的工具，假如他感觉到了，非常快就会走 有一家公司1000余人规模的CEO跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目的，我都非常难受，他们一直讨价还价。
这个本质是什么？ 其实谈目的不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目的已经达成一致。
至于怎么样完成这个目的，作为下属了解主管将怎么样支持，作为主管了解下属将怎么样去做；协同的部门彼此了解，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。
这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面了解如何支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会非常不同。
再举例。
我曾就职的某公司收入的最大多数过去是广告业务。
但最初的时候，大家并不了解广告营收可以那样大，譬如说定了一年完成1个亿，对应有绩效奖金发放办法。
结果一个季度就完成了！假如根据原定的发放奖金办法，到年底得给N倍的钱，意味着一个普通的职员，一个月也可以拿十几万的收入。
但事实是，大家在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最后只付了前3个月的。
由于那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就能重新根据新的目的来推行了。
总结一下，大家一旦发现目的完成情况有异常，就要立刻进行调整。
还有一个重点是，职员不是大家完成业务目的的工具，假如他如此感觉，非常快就会走。
所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促进发生的事情，如此团队整个组织能力才会上升。
目的等于团队前面的靶。
职员就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。
所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精确度。
练组织能力这个过程，一般由HR来主导。
现实：人才的能力跟薪资并可能不是完全匹配的 从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织与基本的框架体系结构；框架体系里面包含薪资、股权、人才进步通路等；再依据这个框架去看找哪种人进去，与人进去了之后，要做设计评估、晋升等等。
整个过程里面每个环节都是跟整体文化有关的。
目前创业公司很多，而人才市场角逐是很激烈的，劳动力本钱非常高，挖角也非常快。
整个网络行业的人才，对企业基本没什么归属感哪儿给我的钱多，我就去什么地方。
有个CEO跟我讲，一个还很好的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但我都给了，他还不来。
因此大家也看到这里面，人才的进步速度、自己的能力，跟职位、薪资，并可能不是完全匹配的。
这是网络人才进步的实质状况。
出现这种情况，其实是企业不想在人才进步方面投入更多。
但市场上真的好的人才其实很有限。
如何解决？ 第一要判断大家在招聘上有哪些优劣势，所谓知己知彼百战不殆。
举例。
譬如我加入某家早期的网络公司时，当时还没不少人真的理解它的业务。
它跟普通的金融公司相比非常不同，具备网络的开放性、包容性，同时具备金融行业的严谨性。
所以我感觉这个公司非常不错玩，什么都大概做，但在四大银行或者其他金融行业就会感觉到不少的束缚。
总结下来，这家公司对我来讲有非常强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的进步通路也非常不错，效率可以非常高。
换句话说，在传统行业里一直中层基层不少年的，在这个公司可以有大的多的进步机会。
从上面的剖析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的方案是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。
大家怎么样吸引适合的人才？第一得确定什么是适合的。
这个问题建议HR跟CEO讨论一下，到底哪种候选人是大家需要的。
一个人才会带来更多人才，让CEO也动起来 再举例。
雷军在创建小米的时候，刚开始阶段80%的时间都花在组建核心团队上。
全国的飞，飞几次就为见一个人。
这说明了什么？真的的人才不是本钱。
一个人才进入企业的时候，他给公司带来的收益肯定超越他的年收入。
所以他不是本钱，而是企业的投资，这才是真的的人才。
大伙可以想想，CEO最关心的是什么？业务、营业额、收益是一部分，第二部分是团队如何，团队士气如何？所以一个是业务、商业的，一个是团队的。
一个好的人才进去，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带不少的人才进去，而且会使团队氛围变得更好。
擒贼先擒王；创业团队可以因人设岗 在招聘的配制方面，有一个非常重要的门道：擒贼先擒王把公司里面要紧的、对业务影响最大的职位先抓住。
这个人进去就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就能出来一串葡萄。
创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个非常不一样的地方因人设岗。
HR的传统理论是不能因人设岗，但对创业公司来讲，由于业务理念边界比较模糊，可能性很大。
所以假如一个候选人很有激情，且个人能力有特别之处，就能让他进去，给一个可能做的岗。
譬如本来计划是1的职位做A的范畴，2的职位做B的范畴，这个人有1+2的一半，那就能把A和B都给他做。
在创业团队就是要大胆。
初创公司没法谈盈利收入，怎么分辨他是人才？ 其实HR有一个目的选材的办法，就是依据你的目的来选择人才。
大家要剖析了解我是哪个，优势在什么地方。
假如这一步做得好，就等于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。
人找到后，再判断是否要的人。
这个时候有不少面试的办法。
假设这个人才画像里面，有一项 革新突破能力特别要紧，那就依据这个来提问。
从过去的历程判断他将来做这件事情的可能性，这是一个趋势。
由于人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。
因此有一个小窍门是，不问假如如此的话你会如何做，而是问你有没过如此的例子，用STAR办法结构问当时遇见的情形(situation)，要解决的问题(task)，采取的行动(action)，达到的结果(result)。
假如采集到的STAR不少，意味着这个人说的是真话。
另外，人才画像必须要跟老板与业务搭档一块画。
我在做HR咨询过程中，有个CEO跑来跟我讲，说HR常常是一个孤独的狂欢者。
我作为HR出身的，非常替他们难过。
HR有时非常自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。
HR不可以没业务视角，知道业务，才能画准人才画像。
之后招进去的人其实比较容易判断，由于面试是大家的强项，前面总是不是，而且画像常常变。
今天讲招UED，明天讲招一个美工。
有时画像已经变了，但HR不了解。
初创阶段对HR的需要是，维持极其密切的交流，做一个贴身的HRBP (HR Business Partner)。
只有贴身，才会在老板的想法还没从嘴里讲出的时候，已经提前感知到了。
上市公司也是如此，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。
所以这真的是对HR工作巨大的挑战。
还有一个给用人部门、主管的建议。
HR在招聘里到底是哪种角色？在不符合公司文化时是不是拥有一票否决权？这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。
但拥有录用候选人最后的决定权是在业务leader，并且业务leader要帮助人才在公司落地、留住。
很不容易招到一个，但不让进，如何解决？ 第一，把交流放在事前，而不是事后。
也就是说，在画人才画像的时候，就定好哪种人是我要的，哪种人是我不要的，一票否决权一定在底线里面。
不过有时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。
这个时候你得深思，跟业务主管的信赖关系是否已经足够？他是否确信你在为这个业务长远考虑？另外，你的专业能力是否得到了他的信赖？这两个是HR要继续修炼的内功。
第二，再看这件事情大家如何处置。
其实一票否决权不是所有公司都要的，譬如说戴尔招聘就不是HR说了算。
在戴尔，HR只不过招聘的步骤部门，不是真的负责部门，所以不是每一个公司都一样。
若是特别强势的业务搭档，而且信赖关系还没有来得及打造得非常不错，可以采取方案性等待的办法(这个不能随意用)。
意思是有一个坑我已经对你说跳下去会摔，你还必须要跳。
那好，你跳吧，我把能做的事筹备好(譬如创可贴)。
假如他不听你的，跟你吵半天，必须要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。
在公司可以承受的范围内让他试一下。
我也遇见过这样的情况，业务非要让一个候选人当leader，我判断会干扰整片团队，但还是进去了，之后果不其然发生这种事情。
这时我已经帮他找好了后备的处置，非常快把这个人替换掉了，如此他也了解下次还是要听HR的，这就是方案性等待。
薪资留人是短期的；九零后要的不是加班薪资 大家做职员的幸福指数调查、认可度调查，不少数据显示，职员辞职的非常重要缘由是企业文化工作环境，与同事间的合作。
对于职员来讲，文化留人是长期的，职业进步通路的需要也是长期的，而薪资留人是短期的。
在文化推进这个事情上面，要知道公司期望和职员期望，配套有一些工具和系统。
譬如说要实行力非常强的人，就要有配套步骤和机制达成，假如没在规定时间里面完成任务，会有哪些样相应的体制。
然后是薪资，这是大伙非常关心的问题。
其中大家一般讲的薪资是货币薪资，即资本薪资奖金。
其实薪资还包含了非货币薪资，范围很广，譬如高档医保，解决挂号排队的麻烦；譬如有五星级酒店的游泳卡；譬如思乡假期，回乡探亲补助之类。
不少非货币薪资总是无需花不少钱，只须解决到痛点就能。
还有内在的薪资，如学习、职业进步、工作环境，弹性工作时间，企业文化等等。
目前不少九零后来面试的时候，会问你们加不加班。
大家讲，会根据劳动法付加班薪资的，他头低了一下说，这无关紧要。
所以他问这个关心的是什么？可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。
每一个人有不一样的需要，要看他合适干什么。
现金和福利在大家现阶段未必要给的非常高，所以薪资拟定也是有非常深的门道的。
其中最重要的是薪资理念。
譬如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高利润。
那样可以设想，若是革新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就大概出现这块新业务没做起来，这个人再努力也没钱给他的状况。
所以所有些设计要围绕薪资理念来。
薪资方案要看外部公平性和内部公平性。
外部要看大家是要哪种业务，这个业务核心竞争优势是什么，对业务进行剖析，评估这个能力在市场上是不是稀缺。
因此就会出现一个公司里，同样层级的人，由于在不一样的职位上，薪资可能是不一样的。
还会出现即使是两个公司从事一样的业务，同样职位的人，可能薪资也是不一样的，缘由是这个职位在这两家公司里，要紧程度不同。
这里要得出的结论是，某些职位需要用非常高的薪资，甚至比市场上75%的都好的薪资吸引对公司业务进步非常重要的那部分人即钱要花在刀刃上。
确定方案之后，就要采集数据，在角逐对手公司里如此的人是什么薪资？如此的人在全国市场里，水平是什么样？有多少如此的人？公司需要多少人？怎么样抢到？该用哪种理念去抢？是用钱，还是用股权？这类是需要就公司当下能力去具体剖析，最后明确的，不可以以偏概全。
