2016年初，角逐总统大选的特朗普得到一个坏消息：迈克尔布隆伯格（Michael Bloomberg）正考虑竞选总统。
特朗普的口头禅是我真的非常有钱，布隆伯格的财富则是特朗普的8倍，其2016年的净资产高达400亿美金（折合2600多亿人民币），位列全球第八大有钱人，而且是白手起家。
更令特朗普紧张的是，布隆伯格还当过12年纽约市长，并把60亿USD赤字变成36亿USD盈余，甚至还将市民的平均寿命增加了2.2年。
1、不抱怨，去改变布隆伯格受妈妈的影响非常深。
大一那年，布隆伯格的爸爸病逝。
妈妈原是一名家庭主妇，面对变故，她没抱怨，而是自学各种技能，外出工作，供布隆伯格和妹妹继续念书。
布隆伯格说自己继承了妈妈的处世态度：尽你最大努力做你能做的事，然后继续做下一件事。
后来他一直以这种态度应付生活起伏。
从哈佛商学院毕业后，布隆伯格进入华尔街的所罗门兄弟公司。
彼时，所罗门还是一家小型投行，布隆伯格是该公司唯一的哈佛毕业生，但却被安排到一个没空调的地下室，数债券和股票凭证。
布隆伯格不认可这种安排，却没抱怨，他努力干好这份奴隶一样的苦差事。
3个月后，他被晋升到购销部，年底又被安排到买卖大厅，成了一名薪水不低的真的员工。
第七年，布隆伯格已成为公司合作伙伴，领导整个股票部门。
但接手股票部门六年后，布隆伯格却被撤职，调去管最冷清的计算机部。
这依旧没改变布隆伯格的工作态度，集合计算机部和当时的市场情况，他提出了一个开发金融信息终端机的设想，改变华尔街当时靠人工更新信息的局面，为此不断向老板谏言。
但老板没采纳他的建议，而是将公司与一家上市公司合并，废除合作伙伴制，并解雇了他。
布隆伯格在所罗门工作了15年，每周工作6天，天天12个小时，从未想过跳槽，他一直看长远，看大局，处处维护公司，最后却被一脚踢开。
那一年，布隆伯格39岁。
面对巨大的变故，布隆伯格依旧积极乐观，探寻新机会。
是年十月，他创办彭博公司，生产自己在所罗门心心念念的金融信息终端机。
后来该项目获得巨大成功，成为彭博的支柱业务，现在一年营收超越70亿USD。
不抱怨，去改变，让布隆伯格不断走向成功。
他说：生活是一种妥协，但我从不向后看。
2、不做长远计划布隆伯格常常强调自己之所以成功，是由于从来不做长远计划。
对于他而言，创业本身就是计划外产物。
他没提前多少年计划过自己会靠终端机挖到第一桶金，也没提前计划过要进入新闻业，更没提前计划过要当纽约市长。
但他统统都做到了，而且做得好。
布隆伯格不觉得生活是可以计划出来的，创业特别不是。
他举例说自己有一次参加一个潜在角逐对手的展示会，其CEO通过幻灯片展示其运输部，幻灯片做得非常棒，每个细节都非常逼真，但这家公司连商品都没，后来也没做出来。
那时候风险投资兴起，这种由风险投资主导的计划型创业到处都是，风投们需要创业人士构思完整的商业模式，把商品、市场、营收计划得清了解楚，试图从开头决定最后一步。
布隆伯格感觉这种创业非常荒唐，由于创业人士并不确切地了解商品最后是什么样子，哪个会购买，价格定多少适合，与整个事情发生的顺序。
计划型创业人士觉得成功的重点在于预测将来，布隆伯格则觉得预测将来是不可能的，创业人士也无需预测将来。
他以自己为例：做金融信息终端机时，华尔街已经产生了结束人工更新信息的诉求，只不过还没人做出一个好的机器；后来进军新闻业时，欧美社会也产生了对于金融财经资讯的需要，也是无人提供好的内容。
布隆伯格不预测将来，但他发现未被满足的需要，并且因此成功。
他说，我或我的公司获得的每个重大进展，都是渐进性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是撞了大运。
与计划相比，他更看重积累，平常努力工作，尽量地多玩几把牌，充分积累所有资源，让自己有能力挨近机会。
当机会到来时，他则以充分的灵活性应付。
他会在现实的基础上拟定三个月、六个月、一年的短期计划，但不会被这类计划绑住手脚，彭博的进步道路就是被这么调整出来的。
当职员问：老板，大家到底会走到什么地方？他回答：哥伦布也不了解他会走到哪儿。
重点在于，大家正在前进。
3、你不可以靠大路货赚钱决定创业时，布隆伯格给自己定下一条原则：不走一般路。
他不要做那些其他人能做我也能做的商品，而要做那些不可替代的商品，这种商品还要有广泛的需要。
他常说，有限的供给和巨大的需要意味着高价格，你不可能靠大路货赚钱。
彭博的两大商品终端机和彭博社，都是这一原则的产物。
80年代，债券成为华尔街增长最快的金融商品，但在彭博终端机出现以前，债券信息基本使用人工方法更新，效率非常慢，而且非常依靠具备利害关系的券商。
当时，较为一流的电子价格机器是道琼斯的德励系统，但这套系统显示的信息有限，还常常死机，离用户期待甚远。
布隆伯格决心改变这种局面。
凭着在金融和软件范围的优势，他研发出一种能实时显示多种债券信息，且信源独立的终端机，通过该终端机，用户可以一清二楚地知道什么债券实惠、什么贵。
这广受用户好评，连对手道琼斯都在其媒体《华尔街日报》上发文赞扬彭博终端机。
强大的商品优势让彭博终端机征服了一个又一个高档用户，包含华尔街机构、英格兰银行、罗马教廷、世界银行、美联储和各国央行，而这类高档用户又带动了中端用户的订单。
进军新闻业时，布隆伯格还是采取这种直奔第一的产品营销策略。
冷战结束后，经济进步成为年代主旋律，欧美民众对于金融新闻产生了巨大需要，而当时的媒体人还沉浸在冷战时期的收获中，对于金融新闻既无知又蔑视，布隆伯格则从中看到商业机会。
1990年，他请一名原《华尔街日报》的金融记者创立彭博社，开始向民众提供准时准确、剖析深刻、文笔精彩的金融财经内容。
没几年，彭博社就在金融财经范围异军突起，匹敌百年大报《华尔街日报》和路透社，后来又进步了广播、电视、互联网等平台，现在更已成为全球最大财经资讯社。
4、与强者结盟，向强者低头无论是做终端机还是做彭博社，布隆伯格刚开始都处于弱势地位，他之所以不断反超强者，非常大程度上得益于他的角逐方案。
要想成功，光有好商品还不可以，还要适合地处置与强者的关系，布隆伯格的方案是借用强者做大，同时防止引起强者的警觉。
彭博终端机就是靠与强者结盟做大的，强者的名字叫美林。
布隆伯格通过咨询业务结识美林，并向美林管理层营销推广我们的终端机构想。
美林当时也想做这种机器，但自己开发太慢，布隆伯格说他可以6个月做出来，而且商品出来再付钱。
布隆伯格不但从美林那里获得了订单，还获得了要紧信息来源。
当时美林运作着数千亿USD资金，天天向几十万投资者销售证券，其学会的价格信息全方位且权威。
通过这种捆绑进步，彭博终端机获得了巨大角逐优势和信用背书，为打开市场奠定了基础。
与美林结盟的同时，布隆伯格还向道琼斯低头。
彭博终端机与道琼斯的德励系统是竞品，为消除道琼斯的敌意，布隆伯格向道琼斯下大单，彭博终端机的用户也为道琼斯持续贡献营收。
彭博社与道琼斯的《华尔街日报》也是竞品，为不激怒他们，布隆伯格决定停止从《华尔街日报》挖人，全力与道琼斯维持友好，绝不主动挑衅。
低调并非大家一贯的作风，但在某个阶段，大家这么做了。
布隆伯格说，韬光养晦的终点则是他们想打压你，但已经来不及了。
5、探寻最棒的游泳者做终端机时，布隆伯格喜欢自己动手做事，弄脏双手。
在这个范围，无人比他更懂行，他是比较合适的管理者。
但到创办彭博社时，事情发生了变化，他不懂新闻业，需要探寻很多新闻业内行代他管理。
探寻这类内行时，布隆伯格仍然不做计划，而是相信市场的选择。
譬如，彭博社的第一个项目彭博新闻的负责人就是市场选择的。
马修温克勒原是《华尔街日报》的金融记者，他非常早就开始关注彭博，并将它视为道琼斯的主要威胁。
1988年，他主动采访布隆伯格，还推进《华尔街日报》刊登了那篇赞扬彭博终端机的报道。
一年后，两人携手推出彭博新闻，温克勒从此成为推进彭博社崛起的重点人物。
更典型的例子是《彭博杂志》负责人的产生过程。
决订做杂志的那一天，布隆伯格向团队里的比尔英曼咨询有关细节，问他们有哪些想法。
令他没想到的是，第二天一大早，英曼就做出了一个100页厚的《彭博杂志》样刊，那是他和老婆通宵达旦完成的。
于是，英曼成了《彭博杂志》的负责人。
彭博的大多数管理者都是这么产生的。
布隆伯格说自己不会指定一个管理者，而是把所有有兴趣的人都扔进游泳池的最深处，然后等待最棒的游泳者出现。
平常，他会察看基层职员找哪个寻求帮助和建议，然后任命如此的人。
这种市场选择的管理团队具备强大的生命力，也保障了布隆伯格出任纽约市长期间，彭博公司依旧蒸蒸日上。
布隆伯格还需要每位管理者为自己培养接班人，没接班人的不能晋升。
他一个人也会确定接班人，但不会公示，以免消弱团队内部的角逐，这非常像清朝的秘密立储规范。
6、应该善待哪个？1981年底，创业才两个月的布隆伯格遭遇第一块职员离职。
他当时招了4个人，有一个人忽然需要涨薪，我比别的人更有价值，我得到的应该比他们多。
布隆伯格回绝了那位职员，那位职员走了，后来换了好几家公司，都营业额平平，也收入平平。
不要为他感到遗憾，他没胆量参加。
别的人都冒了风险，只有这类人才有资格享受胜利的果实。
布隆伯格说。
不少老板会祝福离职的职员，看上去一团和气，布隆伯格则正好相反。
他说，这类人的离开让留下的人处境愈加艰难，假如他们投靠角逐对手，大伙就成了敌人，大家应该衷心地、诚挚地期望他们失败。
基于如此的逻辑，布隆伯格绝不第三雇佣那些由于非家庭缘由离职的人。
假如大家让叛徒回来，大家该如何面对当初留下来的人。
对离职职员刻薄的布隆伯格，对留下的职员异常温暖。
他提供远高于同行的薪资，在全球租用最好的写字楼。
他还取消私人办公室，所有人在一个开放地区办公，包含他一个人。
他鼓励职员尽情发挥创意，成功了功劳归职员，失败了骂名由他背。
布隆伯格的信念是：人分两种，自己人和外人，大家应该善待自己人。
对待顾客，他也是这样。
为获得订单，不少老板总是给那些最狡猾的顾客最大的打折；布隆伯格则根本不想跟这种顾客做买卖，他把这种顾客称为坏顾客，他永远不会给坏顾客好颜色。
他说善待坏顾客的后果是，坏顾客不会感激你，好顾客却感觉让人骗了，整个价格体系因此崩溃。
布隆伯格永远善待好顾客，假如有两家顾客购买终端机，一家只有5个人但购买5台，一家有上千人但只买100台，他会给前者更大的打折。
7、钱太多需要捐出去！2010年盖茨和巴菲特发起捐赠承诺行动后，布隆伯格做出承诺，要在将来数年里把我几乎所有些净资产捐出，或者留给我的基金会。
这之前，他已经大举捐款。
2009年，他捐出2.54亿USD，用于资助纽约文化艺术进步事业和减少贫穷国家交通死亡等项目；2011年，他又向超越煤炭运动捐赠5000万USD；2015年再向盖茨基金会捐赠1亿USD。
当纽约市长的12年里，布隆伯格每年领1USD年薪，年年捐出千万USD级的善款。
有统计称，他的捐赠已经超越25亿USD。
尽管已经捐了那样多钱，将来还将捐更多，但布隆伯格不喜欢宣扬我们的动机有多么崇高。
他说，富人的现实烦恼在于能花掉的钱有限。
你也不可以把钱带走，只能把他留给其他人。
你唯一能做的是决定在什么时间，给什么人，捐多少钱。
布隆伯格第一考虑的是家人，他和老婆早已离婚，但仍维持友好，他们育有两个女儿。
他给孩子们创办了一个信托基金和一个慈善基金。
前者的金额较少，主要供孩子们工作前生活，及工作后暂时救济。
这以外，两个女儿需要靠工作养活自己和他们的家人。
布隆伯格感觉留太多钱给家人一般会引发悲剧：家人不是展开争产大战，就是变成纨绔子弟，还会让人骗子们盯上，最后身无分文，又无力谋生。
他见过不少类似的豪门悲剧，他说，这类家伙还不如生前就把钱烧掉。
把钱全捐出去之前，布隆伯格也用足了它的价值。
他先后加入过民主党、共和党，然后又退出共和党，然后又加入共和党。
英国《金融时报》因此评论：只有像布隆伯格那样有钱的人，才能以他这种方法藐视政治党派。
这也是他能以企业家的管理方法重塑纽约的重点。
由于他太有钱，可以不受竞选资助者和党派的左右，也有人说他是最有权力的市长。
2013年12月的最后一天，这位最有权力的市长从地方上离任。
走出办公室后，他刷卡乘地铁回到上东区豪宅，上任第一天，他也是乘地铁去的市长办公室。
而且，用的是老年人打折卡。
